效率越高，業(yè)績(jì)越差，這才是最痛苦的工作
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一本無(wú)心插柳柳成蔭的管理書(shū)
美國的一個(gè)小鎮上有一家快要倒閉的工廠(chǎng)，經(jīng)營(yíng)不善的原因既不是產(chǎn)品賣(mài)不出去，也不是招不到工人，而是生產(chǎn)事故頻頻、定單嚴重拖延，原材料積壓、生產(chǎn)成本過(guò)高。
公司責令廠(chǎng)長(cháng)羅哥在三個(gè)月里解決這一系列問(wèn)題，否則，就要關(guān)閉這家工廠(chǎng)。
走投無(wú)路的廠(chǎng)長(cháng)羅哥想起兩個(gè)月前，他曾偶遇自己的老師、物理學(xué)家鐘納，當時(shí)羅哥向他請教自己的困境時(shí)，老師并沒(méi)有直接給他答案，而是問(wèn)了他一個(gè)既普遍又奇怪的問(wèn)題：
“你們工廠(chǎng)的目標是什么?”
羅哥下意識地說(shuō)了一句：“我們的目標是發(fā)揮最大的效率，生產(chǎn)出產(chǎn)品�！�
“錯了，我是問(wèn)一個(gè)企業(yè)真正的目的�！�
這是一本管理類(lèi)書(shū)的開(kāi)頭，卻是出自一個(gè)叫高德拉特的物理學(xué)家之手，而寫(xiě)這本書(shū)的目的竟是為了賣(mài)管理軟件——就像當年“孩之寶”為了賣(mài)玩具拍了一部《變形金剛》。
結果軟件沒(méi)賣(mài)出去，連公司都倒閉了，這部書(shū)卻成了管理學(xué)的經(jīng)典之作。全書(shū)都圍繞一個(gè)叫“瓶頸理論（TOC）”的管理工具，被作者寫(xiě)成了一本小說(shuō)，而且情節非常精彩。
鐘納老師向羅哥廠(chǎng)長(cháng)提出了一個(gè)又一個(gè)問(wèn)題，引導他看到問(wèn)題的根源，一步步地挽救這個(gè)瀕臨倒閉的工廠(chǎng)。
這也是我看過(guò)的第一本管理書(shū)，一開(kāi)始是當成小說(shuō)看的，沒(méi)想到從此喜歡上了管理學(xué)。
它的名字就叫《目標》。
那么，鐘納老師認為的工廠(chǎng)的真正目標是什么呢？
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為什么所有人都在瞎忙？
廠(chǎng)長(cháng)羅哥初見(jiàn)鐘納老師時(shí)，曾得意地告訴他，自己工廠(chǎng)的一個(gè)部門(mén)已實(shí)現了機器人流水線(xiàn)，生產(chǎn)能力提升了36%。
于是，老師“不懷好意”地反問(wèn)他：那么你們一定是多賺了36%的錢(qián)啦？
事實(shí)上，并沒(méi)有，只是一個(gè)車(chē)間的生產(chǎn)能力提高了而已。
接下來(lái)，鐘納老師就好像一個(gè)算命先生一樣，很肯定地告訴廠(chǎng)長(cháng)：
因為工會(huì )，你不能把那些被機器人代替的員工炒掉，所以你的管理成本也沒(méi)有下降，是不是？
你不但沒(méi)有多賺36%的錢(qián)，甚至最終的產(chǎn)量也沒(méi)能提升，是不是？
不但你的定單交付能力直線(xiàn)下降，你的存貨還直線(xiàn)上線(xiàn)，你的工廠(chǎng)已經(jīng)快要倒閉了，是不是？
為什么鐘納老師能準確地預測工廠(chǎng)的問(wèn)題呢？
假如你有兩個(gè)下屬，小A和小B，工作流程是小A做完工作后，給小B完成。結果小A工作效率很高，導致工作在小B那里大量積壓。作為領(lǐng)導你該怎么解決這個(gè)問(wèn)題呢？
一般而言，你肯定會(huì )幫助小B提高工作效率，或者在這個(gè)環(huán)節增加人手。但如果這個(gè)環(huán)節既無(wú)法增加人手，也不可能提高效率呢？
而且，在工廠(chǎng)，你十有八九看不出問(wèn)題出在小B這個(gè)環(huán)節，因為整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程有幾十個(gè)環(huán)節，還有一套錯綜復雜的流程。
你能看到的，只是一部分工人在拼命加班加點(diǎn)生產(chǎn)，一部分工人卻因為沒(méi)有零件而無(wú)所事事，一部分環(huán)節三天兩頭出事故，一部分環(huán)節設備開(kāi)工率不足一半，一邊是嚴重拖延的定單，一邊是積壓如山的原料和半成品。
同理，公司的辦公室里，最常見(jiàn)的景象是，所有人都在忙，天天都要加班，但業(yè)務(wù)仍然嚴重拖延，不停地返工，不停地扯皮，業(yè)績(jì)也上不去。
我不是說(shuō)你，我是說(shuō)在座的各位，都在瞎忙——不是大家不努力，而是流程出了問(wèn)題。
在鐘納老師看來(lái)，如果某一個(gè)環(huán)節的“效率”猛增，必然給下一環(huán)節帶來(lái)“半成品積壓”，同時(shí)，又要求上一個(gè)環(huán)節不斷加大零件供應，這就造成了成本的猛增，管理費用也大大增加。
但為什么最終的產(chǎn)量反而會(huì )下降呢？
打個(gè)書(shū)里的比方，我們小時(shí)候春游，排成長(cháng)長(cháng)一列隊伍前進(jìn)，但隊伍速度并不是所有人的平均值，而是取決于隊伍中最慢的那一個(gè)人，在因為最慢的人后面所有人的速度都會(huì )因此慢下來(lái)。
這就是TOC理論的核心，首先它定義了什么叫“瓶頸”——任何一個(gè)環(huán)節，只要它的產(chǎn)能小于其他環(huán)節對他的需求，就是瓶頸。
而工廠(chǎng)的產(chǎn)能就等于瓶頸的產(chǎn)能——短板效應。機器人增加某一個(gè)環(huán)節的效率，反而造成內部生產(chǎn)的浪費——存貨成本的增加、人員管理的困擾等等。
如果隊伍最前面的那個(gè)人只管自己走不回頭的話(huà)，整個(gè)隊伍會(huì )越拉越長(cháng)，而隊伍的長(cháng)度相當于整個(gè)流程的生產(chǎn)成本，這也意味著(zhù)成本越來(lái)越高。隊伍拉得太長(cháng)，就會(huì )散掉，工廠(chǎng)的成本太高，也會(huì )垮掉。
“瓶頸”理論其實(shí)很好理解，可鐘納老師開(kāi)出的第一個(gè)“藥方”卻讓人難以接受——干掉效率最高的那一個(gè)人。
為什么不可以呢？還記得老師提的第一個(gè)問(wèn)題嗎——企業(yè)的目標是什么？
是為了提高效率嗎？不是，是為了賺錢(qián)。
如果降低效率反而能賺錢(qián)，為什么不可以降低呢？
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馬路不能拓寬，還可以提升“通行效率”
春游的隊伍，想要不走散，最簡(jiǎn)單的方法就是把速度最慢的放在第一個(gè)。
在鐘納老師的提醒下，廠(chǎng)長(cháng)想到的第一個(gè)方法是：重置工作流，把瓶頸部門(mén)（也就是效率最低）的環(huán)節放在第一個(gè)，以降低非瓶頸部門(mén)（即效率比較高的部門(mén)）的效率，來(lái)控制整個(gè)工廠(chǎng)的成本。
這就類(lèi)似于“以產(chǎn)控銷(xiāo)”。
換句話(huà)說(shuō)，如果低效率的小B的工作環(huán)節不可能提升的話(huà)，那最好的方法就是把“高效率的小A”換成“低效率的小A”。
這可能難以令人接受，但你想，如果是在幾十個(gè)復雜環(huán)節的工廠(chǎng)，總不能因為一個(gè)環(huán)節效率上升，就讓所有環(huán)節同時(shí)一起上升吧？這根本做不到。
當然，把效率最高的環(huán)節效率降下來(lái)，只是一個(gè)“控制成本”的權宜之計，而治本之道，仍然是要在無(wú)法提升“瓶頸部門(mén)”的產(chǎn)能情況下，提高“通過(guò)瓶頸”的效率。
就像一條小馬路，如果不能拓寬，那就想辦法提升“通行效率”。
于是廠(chǎng)長(cháng)想出了第二個(gè)辦法：把質(zhì)檢環(huán)節前置。
工廠(chǎng)的任何一個(gè)環(huán)節都有可能產(chǎn)生廢品，但總是要到最后才質(zhì)檢，也就是說(shuō)，這些廢品同樣耗用了“瓶頸部門(mén)”的寶貴產(chǎn)能，廠(chǎng)長(cháng)決定把質(zhì)檢分成兩步，在“瓶頸部門(mén)”前一個(gè)環(huán)節新增一次質(zhì)檢。
表面上看，這增加了少量的運營(yíng)成本，但它能防止廢品占用“瓶頸部門(mén)”的寶貴產(chǎn)能，從而提高了“瓶頸通行效率”。
不過(guò)，質(zhì)檢環(huán)節前置能節約的產(chǎn)能也就百分之幾，還是要想別的辦法。
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以“瓶頸部門(mén)”為核心
一般而言，我們都會(huì )把手頭的工作按最后期限排一下，最緊急的工作最先處理。但問(wèn)題是，自己最緊急的工作，不一定是下一環(huán)節最緊急的，更不一定是整個(gè)流程最緊急的。
我們常常發(fā)現自己連夜加班的成果，在下一個(gè)環(huán)節的電腦里睡了一個(gè)禮拜的大覺(jué)；對公司而言最緊急的項目，卻在某一個(gè)意料不到的環(huán)節被耽擱下來(lái)——僅僅因為這個(gè)環(huán)節正在處理一件對他而言很緊急很復雜，其實(shí)對公司而言一點(diǎn)都不急的事。
廠(chǎng)長(cháng)羅哥雖然無(wú)法提高“瓶頸部門(mén)”的產(chǎn)能，但他又想出了第三個(gè)辦法——按緊急程度處理訂單。
很多人想，這不是常識嗎？但是我們往往只看到任務(wù)啟動(dòng)的時(shí)間，而忽視了它們在各種環(huán)節有快有慢，通過(guò)“瓶頸部門(mén)”的順序可能已經(jīng)被打亂了——最緊急的事，因為在“瓶頸部門(mén)”之前的工作流程比較多，到了“瓶頸部門(mén)”時(shí)，反而排到了“不太緊急”的工作的后面。
不但“瓶頸部門(mén)”的產(chǎn)量決定最終的產(chǎn)量，而且，“瓶頸部門(mén)”的產(chǎn)出順序也決定了最終的順序。
廠(chǎng)長(cháng)于是把每一個(gè)零配件分為三類(lèi)：“不需要進(jìn)入“瓶頸部門(mén)”的、可以慢一些進(jìn)入“瓶頸部門(mén)”的、需要優(yōu)先進(jìn)入“瓶頸部門(mén)”的”，再貼上不同標簽，每一個(gè)環(huán)節都要按標簽處理訂單，而不是先來(lái)后到，保證“最緊急的任務(wù)”優(yōu)先通過(guò)“瓶頸部門(mén)”。
這三個(gè)方法有一個(gè)共同點(diǎn)：以“瓶頸環(huán)節”為核心安排生產(chǎn)，最大程度地保證“瓶頸環(huán)節”的產(chǎn)能，甚至可以為了“瓶頸環(huán)節”的效率而犧牲其他環(huán)節的效率。
這就完全顛覆了以往一些資源向“高效率部門(mén)”傾斜的傳統理念。
這個(gè)方法對我們個(gè)人管理同樣有啟發(fā)。
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TOC工作法
假如我們有一項復雜的工作，先后經(jīng)過(guò)“A、B、C、D”四個(gè)環(huán)節，我們一般有四種處理方法：
第一種是“跟著(zhù)感覺(jué)走”：先做A，感覺(jué)差不多了，再做B，到了C時(shí)，想一想還有時(shí)間嗎？有時(shí)間就把C、D這兩個(gè)環(huán)節做得細一點(diǎn)，沒(méi)時(shí)間的話(huà)，就粗一點(diǎn)。
這種方法的缺點(diǎn)很明顯，時(shí)間緊的任務(wù)，A、B的大量努力到了C、D環(huán)節就被浪費了；相反，時(shí)間寬裕的話(huà)，A、B的工作布局就太小，常常會(huì )制約C、D環(huán)節的工作。
第二種是“跟著(zhù)興趣能力走”：我知道自己對C這個(gè)環(huán)節最感興趣，A環(huán)節的能力最強，我就先干A和C，最后的結果很明顯，A和C環(huán)節的成果，在B和D這兩個(gè)環(huán)節，被大量浪費——種下的是龍種，收獲的是跳蚤
于是就有了第三種“全局考慮法”：先規劃一下A、B、C、D四個(gè)環(huán)節的占用時(shí)間，再按計劃執行。
這個(gè)方法肯定比前兩個(gè)好，但它也有問(wèn)題，通常我們在計劃時(shí)會(huì )忽視最弱的環(huán)節的瓶頸，在執行中又容易在優(yōu)勢環(huán)節上超過(guò)預算時(shí)間，最終的成果還是受制于“瓶頸環(huán)節”。
不就是“瓶頸”嗎？我改，我改，我改改改，就有了第四種方法“強攻瓶頸法”，在“瓶頸環(huán)節”安排大量時(shí)間，突破“瓶頸”產(chǎn)能，行不行？
可惜啊。我們想一想，既然是“瓶頸”，說(shuō)明此處的工作效率一定很低，把大量時(shí)間花在效率低的環(huán)節，會(huì )有好結果嗎？
如果借鑒TOC工作法，正確答案應該是這樣：
第一步，根據經(jīng)驗，我們先判斷B是瓶頸環(huán)節，一切流程都要圍繞“提升B的效率”來(lái)進(jìn)行；
第二步，看看B環(huán)節的工作方法有沒(méi)有優(yōu)化的空間，而不是花更多的時(shí)間到B環(huán)節；
第三步，分析A、C這兩個(gè)環(huán)節，盡量找出不需要通過(guò)B，直接到D的工作量，以減輕B環(huán)節的壓力。
第四步，再看看B環(huán)節的工作，有沒(méi)有可以在A(yíng)、C、D環(huán)節直接解決的？
第五步，評估工作目標，再根據此目標評估B環(huán)節應分配的合理工作時(shí)間——因為瓶頸部分的工作質(zhì)量決定了最終的工作質(zhì)量。在保證任務(wù)能完成的前提下，剩下的時(shí)間分配給其他環(huán)節盡充分發(fā)揮。
第六步，進(jìn)入執行環(huán)節后，還要觀(guān)察整個(gè)流程，不要因為B環(huán)節用力過(guò)猛，導致瓶頸轉移到了A、C、D環(huán)節，這也是TOC工作法的重要衡量指標——注重流量的平衡。
此外，我們平常喜歡先做完A，再做B，但TOC有“多批次通過(guò)”的建議，所以，我們應該在A(yíng)的一部分成果出來(lái)后，先進(jìn)入B環(huán)節處理，再回頭繼續A的工作，以加強對B環(huán)節產(chǎn)能的反饋和控制。
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忙碌，不代表有效率
書(shū)中有一個(gè)有意思的情節，因為某個(gè)部門(mén)使用了機器人，效率大大提升，可上游環(huán)節很快就出現了供應不足，導致機器人開(kāi)工不足，這些情況，其實(shí)大家心知肚明。
可為了配合公司宣傳“先進(jìn)生產(chǎn)力”的要求，工廠(chǎng)不得不加大零件采購，強化上游生產(chǎn)的方法，最終導致半成品積壓，訂單來(lái)不及完成。
“瓶頸”一定是執行層顯而易見(jiàn)的東西，而顯而易見(jiàn)的東西恰恰是決策層最難看見(jiàn)的東西。
所以作者感嘆：“忙碌，不代表有效率”，那些追求局部效益的系統，往往是最沒(méi)有效率的系統。
