2.對于組織來(lái)說(shuō)，績(jì)效是激活組織、打造組織能力的工具
華為的績(jì)效是賽馬機制：讓有意愿的馬跑起來(lái)（易崗易薪），讓跑起來(lái)的馬跑得快（目標激勵），讓跑得快的馬跑得遠（長(cháng)期激勵）。
與行業(yè)比，與競爭對手比，與同事比，與自己比。
關(guān)于如何激活組織，華為的做法是10%強制淘汰。這是比選、用、育、留還厲害的殺手锏。
3.對于個(gè)人而言，績(jì)效是幫助成長(cháng)的工具，而不是與員工秋后算賬的工具。
有兩個(gè)工作我們做的遠遠不夠：
第一，對于績(jì)效優(yōu)秀的人員，有沒(méi)有把成功經(jīng)驗提煉出來(lái)，做好知識管理，幫助績(jì)效一般和績(jì)效差的員工？
第二，對于績(jì)效差的人員，很多企業(yè)績(jì)效僅僅成了算賬或者批斗的工具，這有用嗎？
二、績(jì)效從何來(lái)、誰(shuí)為之負責？要公平，還是要效率？
1.績(jì)效，是創(chuàng )造出來(lái)的。
2.誰(shuí)為績(jì)效負責？
一位華為的高管分享說(shuō)：任總有三個(gè)核心工作：文化（政治路線(xiàn)）、干部（選人用人）、分配（考核和激勵）。
① 企業(yè)負責人
績(jì)效的第一責任人，戰略的設計者或倡導者，業(yè)務(wù)增長(cháng)點(diǎn)的探索者。
② 業(yè)務(wù)部門(mén)
績(jì)效模塊的第一個(gè)責任人，績(jì)效的創(chuàng )造者。
③ HR和職能部門(mén)
績(jì)效的規則協(xié)助制定者、績(jì)效產(chǎn)出的服務(wù)者和支持者，績(jì)效評價(jià)的策劃者和組織協(xié)調者。如果企業(yè)有一定的規模，我建議成立與企業(yè)戰略委員會(huì )平級的戰略績(jì)效委員會(huì )，作為企業(yè)戰略執行的最高權力機構。
3.績(jì)效被認可成果。
態(tài)度、知識、技術(shù)、技能只有轉為結果和行為才有效。
三、績(jì)效的過(guò)程控制
第一，戰略共識。
這個(gè)非常重要，整個(gè)年度的戰略規劃和舉措一定要讓相關(guān)的關(guān)鍵人物參加，達成共識，統一思想統一行動(dòng)。
第二，每年、每季度的經(jīng)營(yíng)總結會(huì )和戰略戰術(shù)的實(shí)施效果研討會(huì )。
第三，每個(gè)月的經(jīng)營(yíng)總結會(huì )、戰略戰術(shù)的實(shí)施效果研討會(huì )。
第四，績(jì)效面談會(huì )。尤其總經(jīng)理與各部門(mén)負責人。
績(jì)效面談會(huì )有幾個(gè)重點(diǎn)事項提醒：
①不要開(kāi)成批斗會(huì )，而是分析幫扶會(huì )；
② 績(jì)效面談最好讓總裁辦、HR負責人一起參與績(jì)效的面談會(huì )；
③ 要重視，儀式感要強。
第五，總裁辦、HR，要對績(jì)效較差的團隊和個(gè)人，提供相應的支持和幫助。
四、目前能夠成系統的的績(jì)效考核、績(jì)效管理方法，主要有8種：
① 是KPI；
② 平衡計分卡；
③ OKR；
④ EVA績(jì)效考核法；
⑤ 標桿基準法；
⑥ 360度考核；
⑦ 全面認可評價(jià)與積分制管理；
⑧ 面向流程的績(jì)效考核。
舉個(gè)例子：
我之前的公司按照一個(gè)公式給事業(yè)部分紅：年終干部分紅=（營(yíng)收-成本-總部費用承擔）*10%。
幾年下來(lái)，業(yè)績(jì)雖有較大變化，但分的錢(qián)差不多。每次到年底，事業(yè)部都與總部因為費用分攤事宜爭吵。
事業(yè)部覺(jué)得總部費用承擔是個(gè)黑匣子，多少完全是總部說(shuō)的算，并且總部制定的復雜的財務(wù)計算方法也令事業(yè)部感覺(jué)很難整明白。結果就是事業(yè)部覺(jué)得總部在算計他們，積極性大減。
后來(lái)經(jīng)過(guò)商討，采用人頭分攤的方法，把總部的分攤費用平均一下，除去事業(yè)部這幾年的平均人數，得出每個(gè)人頭承擔總部多少錢(qián)。這樣一個(gè)簡(jiǎn)單粗暴的方法，一下就把賬算清楚了。
往后，大家都一心想辦法控制人數，提高人效，結果分紅的基數越來(lái)越大，大家的積極性也越來(lái)越高。
所以，一個(gè)好的考核，一定是簡(jiǎn)單粗暴的，一定要好計算，讓員工清楚地知道自己的付出與所得。這樣，員工就會(huì )很開(kāi)心，越努力收入越多，欲望越強烈越努力，形成良性循環(huán)。
一句話(huà)，一個(gè)好的績(jì)效考核方法，就像一個(gè)游戲，符合以下幾個(gè)原則：
目標明確，規則簡(jiǎn)單，及時(shí)反饋，層層過(guò)關(guān)，自愿參與。
影響績(jì)效的因素：信任和管理者成熟度。
很多水平較差的管理者自己沒(méi)有用好績(jì)效工具，反倒天天責怪工具不行，工具換了一大圈，管理結果還是很差，他忘了管理者本身不行這個(gè)最為核心的要素。
績(jì)效考核只是管理者的管理武器之一。就像武林高手，就算用一個(gè)稻草也可以殺死一個(gè)人；如果管理者本身功夫不行，就算給他一把寶劍，也用不好。
五、指標的制定是科學(xué)
1.績(jì)效考核指標是指揮棒，是整個(gè)績(jì)效管理的核心中的核心。根據西方績(jì)效考核的假設：
第一，你考核員工什么行為就跟到哪兒；
第二，任何指標本身都有陰暗面；
第三，考核什么就需要配合什么資源。
所以，無(wú)論什么形式、誰(shuí)來(lái)考核、如何考核，以及考核后的結果如何應用，都在圍繞“指標”二字在開(kāi)展。
一個(gè)壞的指標，讓企業(yè)走向萬(wàn)丈深淵；一個(gè)好的指標，讓企業(yè)執行力和戰略落地效果倍增。
2.績(jì)效考核指標體系的設計導向通常有以下幾個(gè)方面：
第一，導向企業(yè)關(guān)鍵戰略趨同要素；
第二，指標要能激活企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造的各項元素；
第三，能推動(dòng)企業(yè)績(jì)效和業(yè)績(jì)的提升，反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)現實(shí)問(wèn)題的要求，解決企業(yè)現實(shí)在短期所面臨的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題；
第四，導向價(jià)值觀(guān)的形成和高績(jì)效文化的形成。
3.所以我們定目標，一定是從外到內，而非從內到外，在市場(chǎng)和客戶(hù)面前，我們缺的不是能力，而是機會(huì )。
4.指標數量
1-3個(gè)最好，最多不要超過(guò)5個(gè)。多就是沒(méi)有，沒(méi)有目標，就什么都得不到。
指標太多，只能說(shuō)明一個(gè)問(wèn)題：沒(méi)有掌握事物的本質(zhì)和邏輯，抓不到重點(diǎn)。
六、績(jì)效管理的認知
1.績(jì)效，就是找準正確方向，做正確的事。
2.績(jì)效考核的目的。
① 對于經(jīng)營(yíng)而言，績(jì)效首先是未來(lái)的賺錢(qián)工具，其次才是分錢(qián)工具。
② 對于組織來(lái)說(shuō)，績(jì)效是激活組織、打造組織能力的工具。
③ 對于個(gè)人而言，績(jì)效是幫助成長(cháng)的工具，而不是與員工秋后算賬的工具。
3.績(jì)效，是創(chuàng )造出來(lái)的。
企業(yè)老板是績(jì)效負責第一人，其次是業(yè)務(wù)部門(mén)，最后才是HR。
績(jì)效考核，越簡(jiǎn)單越好：目標明確、規則簡(jiǎn)單、及時(shí)反饋、層層過(guò)關(guān)、自愿參與。
4.指標值的制定是科學(xué)。
指標不對，一切白費；1-3個(gè)最好，最多不超過(guò)5個(gè)。
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